全球化SaaS如何获得第一个精准客户？ | 出海同学会No.70干货
导语
另外，如何有效借助海外团队、海外资源达成这一目的也是需要一些方法论的。本期也讨论了这些话题。分享的嘉宾大多是已经成功走出去或者是在海外创立了全球化企服企业的创业者。他们为我们分享了他们宝贵的经历。以下是本次讨论的可公开部分，我们将分为两篇发布。上篇关注如何获得获得第一个精准客户，下篇关注早期团队的铺设和协同。
本期主要分享嘉宾
（*公司名字母序）其余嘉宾因公司PR保密不能露出及外发内容，我们同样感谢他们的精彩输出
要点问题
早期如何挖掘海外用户需求？
如何打造拳头产品并低成本试错？
如何找到第一个精准客户？
早期如何挖掘海外用户需求？
茄子科技 王文臣
我到茄⼦科技以后，其实第⼀件事就系统地去搭建海外的⽤⼾研究体系，概况下来，我们现在分为三个段位：
段位⼀的话基本上是靠⽇常的战略研究，⼆⼿信息的研究，特别是去复刻竞品。这种做法背后问题很明显，就是不知道这个产品的逻辑是什么，不知道友商为什么会做这样的⼀个功能。以前也遇到了很多搞笑的故事了，⽐如在之前的公司，我们当时有PM在借鉴微软的某产品，上线了一个新功能，然后后⾯微软又下掉了，我们内部产品 review 的时候就很尴尬，没办法和老板解释这个事情了，为什么你上这个功能后面⼜下掉了。又⽐如我们当时做的⼀个不太成熟的产品的功能，国内另外⼀家友商很快就模仿了我们，其实这个产品onboarding链路，我们当时本⾝就没有跑通，然后竞对⼜抄了过去，我们把他们带到坑里了。但这种相互借鉴其实是国内做产品的常态，很难围绕用户需求做出创新。
段位三，我觉得是应该从公司层⾯搭建一套以客户为中心创新的机制，从管理层开始，做到为创新保驾护航，当然这往往涉及到组织和文化的变革。⽐如说机制上，现在很多公司可能很多都在学 Amazon 的Work backwards ，还有些公司包括我们之前也在尝试用户或客户的产品共创，共创国内钉钉曾经做的⽐较好。⽆论是⽤⼾共创还是客⼾的共创，其实就需要管理层到产品负责⼈到产品⼀线⼈员，深⼊到⽤⼾客⼾的这这个⼯作环境当中，跟客⼾去做朋友，去了解他们，真正去洞察他们的⼀些问题。这部分国内说实话做得也并没有特别的好，比如以前互联⽹公司做 ToB 的转型，遇到的⽐较多的问题。有的公司，管理层年纪⽐较⼤，离年轻⽤户⽐较远，难以理解用户的需求；有的是管理层和PM做ToC起家，早年在明星的ToC产品上成功，往往都会有⼀些⾃负，觉得⾃⼰的想法就是代表客⼾的，⽤户的想法，听不进去战略或者一线销售、客户成功的反馈；有的管理层会⽐较坚持⾃⼰认定的⼀套产品的理念，⽽不会围绕中国或者是⽬标市场⾥边的⼀个⽤户和客户的需求去迭代产品。这⼏类之前都我遇到过。总结下来就是这套机制在中国的⼤⼚推起来会⽐较难。但在现在我们的成⻓期公司推广会容易⼀些，⼤家⽐较容易去把认知拉⻬，建⽴⼀套有效的机制。这部分大家做SaaS应该听到的故事很多了，⽐如说Zoom、Coda这种明星产品，他们早年CXO,Product Marketing 的负责⼈等会花很多时间去与客⼾沟通，包括建立用户社区获取产品迭代反馈等。国内我知道很多的公司都在学，但是ToB 在国内发展的时间也并不⻓，涉及到整个机制和⽂化层⾯的⼀些变⾰或者是创新的出发点的变化，而国内偏功能型产品经理和借鉴友商的产品经理还很多，还是有很⻓的路要⾛，这对于国内公司出海，与全球化SaaS公司竞争来说是⼀个挑战。
PingCAP 申砾
关于最早的几个客户，我自己有个观点，就是说虽然我们在中国当然也已经做得比较大，还算比较成功了或者说已经很多用户了，但是在海外不同的市场要回到初心。因为市场之间区别都很大。在其他区域我们要把自己当做一个 A 轮，甚至天使轮的公司，去探索这市场，去跟客户聊，去大量地聊。比如说其实我们第一日本第一个客户，我们当时就是跑到他们企业和他们一起办公泡在一起，了解他们的应用场景各种需求，然后和他们一起 review整个架构和后面的迁移方案。那一周时间整个和用户泡在一起，就对用户有非常多的了解，用户也对我们有更多的信任。我接下来留在现场做了一些应用对接方案 review 以及迁移的保障。所以其实我觉得那段时间虽然投入比较 heavy，但是其实那段时间是对用户的需求了解最高效一段方式。
包括我们除了这个客户之外，还利用日本市场客户地理位置比较集中的特点，很多客户都在东京，所以我们可以很高效地获客，比如上午给一个用户培训，下午就可以去探索一个新的客户，去喝咖啡也好，吃拉面也好。比较 close的engage ，所以我觉得这个算是一个经验。
最后补充两点，第一点就是说就是怎么去。其实大家都觉得数据库很通用了，但其实因为数据库它本身是没有什么价值，它只有和业务结合以及和生态对接才能产生价值。举个例子，就比如说数据库监控。在国内大家一般都会用我们提供的 prometheus 这些标准组件，然后还有我们提供的 Grafana配置去做监控。但在海外可能很多用户是需要 Datadog，那我们就需要和 Datadog 做对接。因为国内可能这种标准的 SaaS 还没有那么普及，但在海外很多东西是很标准的。比如说 Datadog 去做监控，可能比如说有的用 Elastic去做这个日志，只有在海外做这个事，你跟着用户深入交流，从头到尾看到这个场景才可能了解。
然后我觉得对研发团队来说，我自己的经验是这样的，就是只有研发团队或者PM的角色，得从这个产品在用户的生产环境中落地，这个目标来看， end to end 来看这个事，才可能把这个产品设计好。他不能只看比如说这个用户可能需要一个外键，或者需要一个 JSON function ，你可能得知道他怎么把这个 feature 能落地到用户应用场景中。再比如说用户要做单点登录，我们做一个什么样的东西？那我们要看是不是和他现在的这个海外的事实标准能兼容，甚至是一个产品里面可能有不同的 option 用户倾向于哪个？总而言之，我觉得得有这种能把一个技术的东西去用户的业务场景中落地的心态。
Advance.ai 寿栋
我们是一家 regular tech，合规科技的公司。主要服务的客户都是类金融，包括像海外的 fintech 还有一些银行，包括 crypto 企业，来帮他们解决掉他们合规的一些问题，比如说 KYC 过程当中的一些校验问题， KYB，然后还有一些交易过程当中如何去识别洗钱等等。公司的确第一天就是在印尼，后来发展东南亚。并没有把业务板块拓展到中国市场。那这个就导致于我们一开始在设置这个人员的团队规划等问题就可能跟在国内已经有产品有业务，然后再出海的企业的心态上会有一点不一样。
我觉得这个其实是 0 到 1 过程当中非常关键的一个环节，就创始人如何把握客户需求，这个得自己上，而且你得要到目标市场上去蹲着，蹲到你觉得自己对这个需求的把握已经比较 solid 比较 comfortable 的时候才可以把这个东西交给产品团队去做这个开发。
硅谷徐老师
相对来我做了 25 年都是北美市场。北美的市场一般来说创始人应该自己有一个判断，我是不是已经到了一个 product market fit 。要有一个 self awareness 。如果说你觉得确实是没有到了 product market fit 那你就要去朝那个方向去走。那这个时候很多同学他们犯了一个错误，就是说。做大而全可能肯定是国内的 ToB 企业的一种习性或者说习惯。但是在北美我觉得很少有公司成功是做大而全的，不是说没有特例，最近五年也看到过两三个公司，但是绝大多数， 90% 到 95 %以上是从非常非常窄的一个单点去做。即使是微软，做操作系统起家的。但你要知道操作系统当年是在 IBM 大型机上面，PC 上面是属于对 IBM 来讲是非常窄的一个市场。反正否则话 IBM 也不会把这块肉给让出来。narrow 的一个切入点。我觉得会是很多，就出海的公司的机会。amazon的AWS 是不靠什么指标的，就靠存储出来的。他前面两年的一年半两年的 service 就做了一个存储 ，也是靠这么一点一点迭代起来的。所以说不要怕做 narrow 的这么一个点。
第二个，其实最终你还是要听客户的那个痛点在哪里，你不能自己 make assumption 然后国内的痛点直接推到北美客户的痛点，比如说 AppDynamics起来，他其实就做了一个 language, Java。就把 Java 这一块的那个 application 那个 APM 给做好了，其他语言他没有做，那为什么 Java ，他做 Java 也是从客户那边进来的，并不说自己那个想当然的，所以说我觉得这两个是相辅相成的。一个是做比较窄，像就像 AppDynamics 做一个 feature 或者说一个语言。第二个是选择什么样语言，其实你是要还是沉浸在跟客户的交流，去不断地去思考。
AroundDeal Tim
其他类型的内容⽐如我们做的⼀些E-boook，⾏业案例，场景⽅案等等，不需要想在国内找某某机构合作发布一个白皮书就要二十万。自己写博客，编辑电子书传播成本很低。
在海外市场找到自己的定位很重要，甚至竞品分析在海外也是⾮常直接的说跟竞品的差异。就像大家最近在看Notion的增长经验，他就直接说自己跟 Evernote 的区别是什么，优势是什么。要避免像在国内⼤家所有⼈都是⼀站式系统，什么都做，相互之间没有任何区别。通过以上的方式持续迭代探索，低成本就可以积累优质内容，持续获取潜在客户。
如何打造拳头产品并低成本海外试错？
硅谷徐老师
试错迭代方面，顺着我刚才讲的，AppDynamics 做了 Java 这么一个单点的，然后那从客户当中去学习，那怎么个学习呢？有一个 tip 其实也是AppDynamics 的当年那个创始人起来的原因：他不单是自己去看去问，更多的是去了解他的客户怎么去跟他的老板去反馈。怎么去convince 他们的老板去买这个产品。这个论点其实是非常重要的。为什么我要用这个 SaaS 我也至少要写两个原因。
第一个原因是我是觉得我是觉得这个产品在试用期间，马上产生价值，有immediate value 了，给我们省下了多少钱。就是一个 beta test时间，是非常短的。第二个是我自己也能够去招两个工程师去做差不多的事情，但是其实是很难。operationalize 有一堆问题，然后人家的东西，因为他已经做了很长时间跟不同的客户打磨非常 operationalize 就是非常的 smooth 。所以说我觉得那个immediate value。还有一个是 operationalization 是两个非常重要的点。如果我是这个 Vendor的 CEO 我会去想这两个问题，看看这是不是一个可用的产品。
试错也就是迭代， 我们可以说，Value 到底哪一个点去 resonate with customers 我可以这么说，几乎所有成功的 enterprise software 公司，它最终 resonate with customer 的那一两个点都不是创始人在第一天就要清楚想明白的，即使是想清楚想明白这个大方向，但是用什么样的语言哪一个非常窄的一个 value 其实都是从客户当中听来的，还是要不断调整。
一知智能 王许瑾
我们公司的产品其实就是人工智能 AI 外呼机器人，已经B轮了。但是我们做的可能比较垂直，在国内的话已经做了四年多的时间，帮助头部的消费品牌通过 AI 电话的方式去触达它的会员。比如说我们现在在服务的几个大的国际型的集团，但是是服务的是他们的中国的区域。像雅诗兰黛集团、欧莱雅集团、资生堂集团、 lvmh 集团。那我们帮这些品牌方做的核心的场景是两个。第一个就是在一些大促的节点，通知到他们，比如说有一些优惠活动需要去产生一波复购，相当于是做老会员的一个激活。还有比如说像那个私域加粉这个场景，也是由我们的那个工具在触达。所以简单来讲的话，其实我们是一个品牌方跟他的百万级甚至千万级会员去高效率的对话的一个触点工具。
那么今年我们就是刚开始做出海，所以其实我们出海也算在比较早期的阶段，去年底我们完成了整个海外系统的一个研发，全球的各个语种其实都已经能支持了。坦白来讲就是我们国内其实确实服务了很多的大 logo ，但是他们的海外部门跟国内部门，也许是两个 department ，不一定能够很快地去做业务上的对接。比如说我在中国服务雅诗兰黛，我不一定能很快去服务它的法国市场。
然后其次还涉及到一个我们需要去早期低成本试错的一个问题。我们这个业务场景，这个产品形态在国内已经是消费品公司的一个标配工具。那么在跑不同的海外市场的时候，那些海外的用户，不同国家不同语种他是不是能接受？比如说美国人他是不是愿意接电话，日本人他愿不愿意接电话？其实他都需要去小范围的试错。
正式从大概 3 月份开始我们启动去跑一些客户，然后我们比较低成本的试错的话，就是没有一开始的时候就去大规模地铺海外团队，搭建海外 team 。可能我们用的比较快的方式就是找到一些 base 在国内的，但是他做的海外业务的公司，比如说一些跨境电商的 D2C 品牌的公司，那么他有业务他在日本，他在美国，他在澳洲。那么我们去找到他们，然后去帮助他们去运营那一部分用户。
那么目前的话我们已经落地了不同的国家了，比如说我们有在帮 Lazada 跑越南的商户的活动通知，然后有帮一些 D2C 品牌跑了日本，然后也有跑美国。然后我们会发现这样子相对低成本的试错的情况下，你就可以摸出来一些国家市场它基本的一些规律。
我们正在用AI语音技术在不同国家探索更多落地场景，也很感谢和欢迎跨境DTC品牌们参与这个探索过程，为这项技术的海外落地提供可参考的实际数据，帮助我们判断在哪些语种和国家市场更适合去推广AI语音的工具。
Advance.ai 寿栋
关于如何打造产品，从我自己的经验上来讲，我觉得 depends 你所处这个行业，像我们的话其实打造的这个产品其实非常niche窄，一开始就针对于在东南亚面临的金融行业风险比其他市场都要高这么一个痛点。尤其对金融服务来讲一些欺诈是所有东南亚国家面临的巨头疼的一个问题。那我们就选了最大的市场，印尼从这个点切入。那因为欺诈这个问题足够的痛，所以只要有产品帮客户去解决掉可能百分之二三十的欺诈的问题，他都会感觉到这种 benefits 产品的效果。那所以这个点我们去非常细分的这个点去找到，以及做一些非常简单的 API 产品。比如说最简单的一个产品就是围绕本地去做身份卡的这个真假验证，很多的卡都是塑料的，很多都是纸的，就你的这个身份证本身是这个造假成本是非常低。就这么一个点，我们通过很多的技术手段，比如通过 AI 的方法，比如通过人工的方法，就把客户在身份验证环节里面欺诈的问题给他降低到了 80% 到90%，那这个他的体感是非常非常好的。那以这个非常 niche 的点切进去，以解决非常明确的一个痛点的产品切进去，这种客户的对你公司的认知就开始形成了。
欺诈，它是一个系统的问题，它不是一个单点的问题，那它可能还有其它类型的欺诈。那我们就顺带的把类似的也一块帮它做了。那慢慢扩展到更大的一个领域，就是合规，就是 compliance 等等。所以基本上来讲，产品方法论都从我的角度来讲，更多的是非常明确痛的需求。然后以一种相对来讲针尖的这种产品，一定是非常精准的一个产品，去聚焦那个 niche 的一个痛点，切进去，然后构建一个早期的一个口碑，然后拿这个口碑当成是一个飞轮效应的一个起点，然后再去找到更多的痛点，然后再去解决客户其他的需求，然后再不断地增加这这个产品的服务的范畴，增加客户粘性，增加收入等等。我觉得这个启动的点我觉得还是要找得很精准。
至于低成本海外试错，我刚刚讲怎么样确保你这个需求是真实的需求。然后你提供的解决方案是一针见血，可以解决掉这个客户的问题。我觉得这两个点很关键，但前提就是你创始人自己要对海外的这个市场要有非常强的 holding ，这种感知能力要非常强。
如果你的产品形态是非常标准化的，各个行业的客户其实都有可能用到你的标准化的产品，那这个问题就不是那么的大。但像对于金融科技这种产品，尤其是要深度的去拥抱客户的产品服务的时候，你就得很有这样的一个意识去区分每个市场它的独特性。对东南亚市场，整体来讲还是一个不是那么容易起来的一个市场。整个 marketing 的 cap 天花板，跟这个中国和美国比起来还是有非常大的一个区别的gap 的。所以去东南亚发展，我觉得尤其做企业服务，我觉得还是要思考就是自己到底有什么样的一个绝对的优势，能够让自己在这个市场上能够立足且能够做大。然后再想想从东南亚出发去看什么样的市场，光东南亚市场有可能支撑不起一个非常非常大的一个 SaaS 公司，这也是我们现在在看的一个事情，就怎么样从东南亚出发去类似于像中东这样的市场，再往比如说再往其他的这个区域上去拓展，这些也都是我们自己在思考的命题了。
如何找到第一个精准客户？
Advance.ai 寿栋
早期的获客都是我一个人在谈， 没有 BD 。我觉得我自己在谈的过程当中，积累了非常多一手的商务的经验，我自己也是技术出身，也不懂商务，但就是后来逼着自己去 develop 这样的能力。而且我认为只有当你自己对于客户的画像有感知，而且对你这种销售的方法论有一定的悟出来一些道理之后，你才有可能招到好的销售负责人，不然的话你很容易被所谓的“非常 senior” 的大厂工作的那些销售负责人给带偏了。你甄选这些销售负责人，都需要靠自己有这种实战经验才去选择出来，这是第一步。
第二步。其实你怎么去管这些销售负责人，你说完全交给他们去跑，我估计很有可能你达不到你想要达到那个结果，你反倒是要理解这里面的细节，要某种意义上自己要学，你甚至有可能某种意义上来讲，拎出去比他们单个打还要厉害，这样的话才有可能管得好这个销售团队。所以我的一个体会就是早期客户都得要靠自己拿。我觉得前十个客户，就基本上判断你 PMF之前，我觉得那几个客户都得要靠自己去拿，只要找到你的PMF之后，你找到了一个增长的方向，你的方法已经可以写到Playbook里边了，你觉得这样去找一个客户，我是被我自己证明过了，你 follow 我的这个 playbook 你去做就好了。这个时候基本上来讲，不管从找人组建团队、设置 KPI check progress 等等，整个的这个过程当中，其实你都是有信心能管好外部的销售团队的。
硅谷徐老师
如何找到第一个精准客户？一般来说，你的第一个客户或者说前五个客户都是friends ，你自己认识的，你的 VC 给推荐的，都是属于这个， 就是朋友。朋友有好处有坏处。好处就是他们的 tolerance 忍受度比较好，觉得你的东西可能 crash 崩了，一天 crash 两次，他还有耐心和你玩。坏处就是他有可能是因为跟你的关系好，反馈不是那么尖锐。创业者不能总是 hear what you want to hear 。这个是经常会犯的一个错误。前五个客户没有人说 this is a garbage，go away，你感觉这东西不错的。但是产品到底是真的不错，假的不错，是人家客气，你要非常小心。
所以说我觉得所谓的精准客户，我会给大家的一个建议，更多的是你在 listen to feedback ，获取反馈的时候要比较小心一点，否则的话会走上一条不归路。你觉得一个方向很好，其实并不是这么回事情。
法大大 温晗
我之前在 Salesforce 负责亚太业务，⾯对同样的市场，同样的企业客⼾，代表Salesforce和代表一个国内SaaS公司面对的挑战肯定完全不⼀样。你的公司和产品，是不是真的 ready 去做国际化，你的产品面对国际市场，是否已经“跨越鸿沟”了，区别肯定是巨大的。ToB 的业务，SaaS 的业务，肯定不能是⼀个⼈在战⽃，⼀定会是⼀整个⽣态体系——ecosystem 的事⼉。要么找到国际上⽐较成熟的 ecosystem 去适当融入，要么在座的各位就得抱团取暖，以⼀个 ecosystem 的⽅式往外⾛。今天咱们不管谈“出海”或者“国际化”，⾯对国际市场，中国的产品跟解决⽅案的影响还是个⾮常稀疏的矩阵，⼤家只在⼀些局部的地⽅打了⼏个点，未来还是有很⼤的空间可以一起去做。
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